Можно ли измерить успех компании одной математической формулой? Как организовать управление, чтобы каждый сотрудник понимал свой вклад в развитие компании и свои обязанности? 

Пытаемся ответить на эти непростые вопросы, используя только потенциал данных, которые накапливаются в компании. Речь пойдёт не о big data или machine learning — в нашем распоряжении только математические алгоритмы и менеджмент. 

Материал подготовлен на основе вебинара Антона Терехова «Как использовать данные на всех уровнях управления компанией». 

Как посчитать успешность компании 

Часто акционер или бенефициар компании не может чётко сформулировать долгосрочные цели компании. Или формулирует их «на словах». Чтобы сотрудники чётко понимали, как должна развиваться компания, и не отклонялись от курса, важно перевести цель в чёткий математический показатель, своего рода «функцию». Значение этой функции — «успех» — менеджеры на разных уровнях будут стараться максимизировать. 

В такой формуле важные для компании KPI будут слагаемыми, а их сумма — выражением успеха. Например: 

Успех = К1*выручка + К2*удовлетворённость сотрудников + К3*удовлетворённость клиентов + К4*капитализация

Коэффициент в этой формуле показывает приоритетность каждого слагаемого успеха. Например, вы можете сказать: К2, К3, К4 у нас равны нулю, а К1 — единице. Тогда вся деятельность вашей компании будет нацелена на то, чтобы получить как можно больше выручки. 

Или вы можете сказать: для нас главное — удовлетворённость клиентов компании. На этом этапе мы готовы инвестировать большие суммы, даже себе в убыток, чтобы клиенты были довольны и рекомендовали нас своим знакомым. По такой стратегии на ранних этапах работали Zappos, Lamoda, Zalando и другие клиентоориентированные интернет-магазины. Они инвестировали в сервис и развивались за счёт рекомендаций лояльных клиентов.

В реальной жизни невозможно сфокусироваться на одном коэффициенте и нужно всегда определять несколько слагаемых формулы успеха. Как же составить её для своей компании?

Правило 1. Параметры в формуле не должны зависеть друг от друга

Не включайте в формулу успеха параметры, которые однозначно зависят один от другого. Например, ваша цель — сфокусироваться на выручке, но также получать хорошую прибыль. Прибыль зависит от выручки, поэтому самостоятельным коэффициентом быть не может. Но затраты не зависят от выручки, при этом также влияют на прибыль. Их и стоит поставить в качестве второго слагаемого. Формула будет выглядеть так:

Успех = 1000*выручка - 100*затраты.

В этой формуле мы отдаём приоритет выручке, у неё самый высокий коэффициент, но в конечном итоге успех определяется прибылью. 

Правило 2. Пользуйтесь системой сбалансированных показателей

Чтобы составить формулу успеха и не упустить ничего важного, удобно пользоваться группировкой Balanced score card (системы сбалансированных показателей). Согласно этой системе, все индикаторы, по которым работает компания, можно условно поделить на четыре группы: 

• финансы (выручка, затраты, прибыль)
• клиенты и продукты (размер базы и её трансформация, ассортимент и объём товаров)
• процессы (стоимость доставки, дистрибуции продуктов, привлечения клиентов) 
• компетенции (удовлетворённость сотрудников, политика управления компетенциями, привлечение кадров).

В самом общем виде эта формула будет выглядеть так:

Успех = К1*финансы + К2*клиенты и продукты + К3*процессы + К4*компетенции

Подстраивая её под свой бизнес, вы можете назначать разные весовые коэффициенты и тестировать разные параметры внутри каждого показателя. Например, в рамках показателя «Клиенты и продукты» можно изменять трансформацию и размер клиентской базы, количество новых клиентов, активацию ушедших и так далее — в зависимости от поставленных целей. 

Преимущество системы сбалансированных показателей в том, что, если учесть все четыре группы индикаторов, вы точно не упустите ничего важного. Она будет работать, как бы вы ни изменяли формулу под особенности своего бизнеса.

Правило 3. Составляя план, учитывайте, что нужно не просто достичь успеха, но и сохранить его на том же уровне

Как только вы составили стратегическую формулу с весовыми коэффициентами и определили горизонт стратегического планирования (например, 3 или 5 лет), придерживайтесь этого плана без изменений. Если каждый год пересматривать стратегию, она потеряет смысл и вы не сможете адекватно оценить результаты. 

Эффективнее всего рассмотреть один простой сценарий на несколько лет. При этом ваша цель — не просто достичь указанного в формуле успеха, но и сохранить его в дальнейшем. Учитывайте это при планировании. 

Составив формулу успеха, вы лучше поймёте, как работает ваш бизнес

Попробуйте составить такую формулу на примере реальной компании: хотя бы на уровне своего отдела или себя самого. Как только вы попытаетесь добавить в формулу несколько параметров из разных областей системы сбалансированных показателей, вы осознаете, каких данных вам не хватает.

Например, вы не сможете учесть лояльность клиентов, потому что не измеряете NPS. Или вы захотите добавить в свою формулу стоимость процесса, но не будете знать, как измерить этот параметр. 

Попытавшись вывести эту формулу, вы поймёте, как ставить задачу аналитикам и какой набор KPI вам нужен. Когда вы сможете составить формулу успеха для конкретной бизнес-модели, вы лучше поймёте, как она работает. 

Как управлять компанией эффективнее, чтобы каждый сотрудник чётко понимал свои цели

Формула успеха — это своего рода конституция компании. Её главное преимущество в том, что сотрудники чётко понимают направление развития компании и всегда знают свой личный вклад в реализацию формулы. Этот вклад максимально прозрачен — его можно посчитать с помощью алгоритмов. Это и есть управление на основе данных.

Но чтобы формула работала, нужно правильно распределить обязанности на всех уровнях. 

Само значение формулы успеха — это KPI генерального директора. Именно генеральный директор обозначает всей компании основную цель и направляет все действия на её достижение. 

Важно, чтобы организационная структура компании соответствовала структуре KPI. То есть если главный KPI руководителя зависит от нескольких более мелких KPI, то в идеале они должны являться показателями его прямых подчинённых.

Допустим, конечная цель стратегии и KPI генерального директора — максимальная выручка. Кто будет выполнять KPI1 и KPI2? Зависит от того, чем определяется выручка предприятия. 

Первый вариант:

Выручка равна сумме выручки по регионам, в которых представлена розничная сеть. Прямыми подчинёнными гендиректора будут региональные директора.

Второй вариант:

Общая выручка определяется выручкой по разным продуктам. В такой организационной структуре прямыми подчинёнными гендиректора будут уже директора по продукту. 

Третий вариант:

Выручка определяется средним чеком, умноженным на количество заказов. Прямые подчинённые гендиректора — директор по маркетингу и директор по ассортименту.

Четвёртый вариант:

Выручка определяется площадью магазина, умноженной на выработку на 1 квадратный метр. Тогда на второй ступени организационной структуры будут директор по работе с недвижимостью и директор по операционной деятельности. 

Вывод: организационная структура — инструмент достижения стратегии

Гендиректор: ФУ=выручка

Региональные директора: Выручка ИТОГО = СУММА (Выручка по регионам)

Продуктовые директора: Выручка ИТОГО = СУММА (выручка по продуктам)

Директор по маркетингу и ассортименту: Выручка ИТОГО = СРЕДНИЙ ЧЕК * КОЛИЧЕСТВО ЗАКАЗОВ

Директор по управлению недвижимостью и операционный: Выручка ИТОГО = Площадь магазина * Выработку на кв.м.

Директор по найму и директор по обучению: Выручка ИТОГО = Количество продавцов * Выработка на продавца

Директора по маркетингу: Выручка ИТОГО = СУММА (доход от сигмента клиентов)

Важно, чтобы иерархия KPI соответствовала организационной иерархии

Только в этом случае сотрудники понимают, зачем они работают в данном отделе, чего от них ожидают и каков их конечный вклад в формулу успеха. 

Если не составить формулу успеха и не определить иерархию разных KPI, то директора по регионам, по продуктам, по маркетингу, по ассортименту будут стоять в одном ряду. У генерального директора будет 20-25 заместителей, которые равны между собой и каждый чувствует ответственность за всё. На практике это означает, что одну задачу будут решать сразу в нескольких отделах и возникнет путаница. 

Управление компанией на основе данных — это чёткое определение значимости разных KPI и назначение конкретных исполнителей. Модель дерева KPI можно расписать на всех уровнях — от генерального директора до рядового сотрудника. Эта формула может быть очень сложной, но она будет работать, если будет чёткой и понятной в каждом конкретном узле.

Как считать все KPI

Допустим, вы разработали формулу успеха. Следующий шаг — наполнить её данными. 

Для сбора аналитики, как правило, используют две взаимодополняющих системы: ETL и BI. ETL собирает и готовит данные, а BI отображает отчёты и ищет закономерности. Разберём особенности этих систем чуть подробнее. 

ETL (Extract Transform Load) — это программы, которые собирают данные (чеки, транзакции, накладные), их объединяют и хранят в определённых таблицах. Эти таблицы должны быть организованы по принципу куба данных, который мы подробно описали в статье «Как принимать управленческие решения эффективнее».  

BI — это программы, которые помогают человеку анализировать куб данных и искать внутри него определённые закономерности. 

Важно, чтобы процедуры ETL были качественно организованы и хорошо структурированы. Если на этапе сбора и хранения данных есть проблемы, не важно, какую BI вы выберете — она не будет работать корректно. 

Почему важно вести интерпретационные таблицы

Чтобы эффективно вести аналитику, одних ETL и BI инструментов недостаточно. Важно также заполнять интерпретационные таблицы. То есть на всех этапах записывать, какие именно сырые данные в какие KPI вы трансформируете. На практике часто бывает, что два разных отчёта за один период не сходятся. Так случается, когда аналитики в первый раз берут для расчётов одни данные, а во второй раз — другие. 

Рассмотрим такую ситуацию на примере RU-CENTER.

В доменном бизнесе есть такой показатель как «дата продления домена». Но разные аналитики могут находить этот показатель по-разному. Один будет считать даты списания средств после того, как пользователю ушло подтверждение о продлении домена. Другой — дату внесения в реестр. Эти даты могут не совпадать друг с другом, в результате мы получим два разных отчёта с разными результатами. 

Чтобы этого не произошло, важно при составлении нового отчёта всегда сверять интерпретационные таблицы и анализировать аналогичные сырые данные для аналогичных KPI. 

Как правильно ставить ТЗ аналитикам

Чтобы получить максимально точный и полезный отчёт, пропишите в ТЗ чётко, какие KPI вы хотите видеть. Не говорите аналитику «хочу отчёт по продажам», а поставьте задачу в терминах куба: объясните ему, что вы считаете мерой, а что измерением.

Плохое ТЗ

Нужно построить отчёт по продажам молока летом.

Хорошее ТЗ

Нужно построить отчёт по продажам молока. Измерения: время (с 1 июня по 31 августа), география (Москва), продукты (все представленные бренды). Мера: количество проданных пакетов и бутылок.  

Возможно, с укрупнением бизнеса вам захочется передать часть аналитической работы автоматизированным системам. В отличие от людей, они не придут за уточняющими вопросами к начальству и не смогут верно интерпретировать туманное ТЗ. Поэтому важно заранее позаботиться о том, чтобы хранилище данных было организовано правильно. 

Персональный подход важнее визуализации

По мнению Антона Терехова, большинство современных компаний уделяют слишком много времени и сил визуализации данных: построению графиков, диаграмм, составлению презентаций и т. д. При этом другому важному параметру — правильной дистрибуции отчётов — напротив, не уделяют должного внимания. 

На практике гораздо важнее, чтобы каждый сотрудник получил точно детализированный отчёт по той части рабочего процесса, за который он отвечает. 

Антон Терехов помогал внедрить такую схему на разных предприятиях. Ниже пример из реальной компании. 

Рассмотрим, как организована точная дистрибуция отчётов на примере менеджера по работе с поставщиками. Менеджер получает подробный отчёт в таблицах, который показывает нарушения в работе с поставщиками. Он видит конкретные неполадки по каждой докладной: где нарушился SLA, где разошлись цены в заказах и поставках и т. д. То есть сотрудник получает очень узкий срез отчёта: вплоть до каждого поставщика и конкретной заявки. При этом не получает тонну лишних данных, которые не имеют отношения к его рабочим обязанностям. Этот отчёт можно распечатать, отправить поставщику и проработать каждое нарушение. 

Если наладить такую дистрибуцию отчётов на все уровни компании, каждый сотрудник на своём уровне получит данные только по тем KPI, за которые он отвечает, и нужного ему уровня детализации. Построив такую систему, можно добиться большего, чем с помощью «ситуационных центров», где круговые диаграммы анимационно сменяют друг друга. 

Выводы

Реализовать персональный подход в управлении компанией крайне сложно. Не обязательно сразу расписывать модель дерева KPI на всех уровнях — от генерального директора до рядового сотрудника. Для начала достаточно выразить успех компании математической формулой и назначить прямыми подчинёнными гендиректора менеджеров, которые отвечают за главные KPI в этой формуле. Это уже сделает управление компанией значительно эффективнее. 

Как составить такие рекомендации и как организовать рабочий процесс, чтобы сотрудники с разным опытом принимали верные решения в типовых ситуациях, рассказываем в статье «Как принимать управленческие решения эффективнее».  

Приходя на рабочее место, сотрудник сразу будет видеть полное состояние своих KPI, KPI своих прямых подчинённых и рекомендации по действиям, которые он должен совершить. 

Читайте также:

• Как принимать управленческие решения эффективнее
• Маркетинг клиентских баз данных
• Цифровой диктант — коротко про создание и продвижение онлайн-проекта для огромной аудитории пользователей